O Franchising está preparado para os Multifranqueados ?
Por Rodrigo Faria*
Em resposta ao amplo e potente mercado de franquias - que, comparado a outros setores, vem crescendo, ano a ano, no Brasil -, o número de empresários que olha para o segmento com expectativas positivas também aumenta.
E não é à toa, já que estamos diante de um setor que, só em 2016, faturou cerca de R$ 150 bilhões, segundo dados da ABF Associação Brasileira do Franchising.
Quem já atua nesta seara, inclusive, sabe que as oportunidades são muitas e que é necessário direcionar esforços para absorver tudo o que ele oferece. É com esta visão que se formam os “multifranqueados”, aqueles franqueados que possuem uma unidade de determinada rede, mas que acabam reinvestindo e abrindo uma segunda, terceira, quarta ou mais unidades, sendo elas da mesma marca ou não.
Se olharmos para o mercado e para os números da ABF, é possível verificar que, pelo menos, 60% das redes em operação permitem e incentivam a prática de multifranqueados. Entre elas, 14% dos franqueados possuem mais de uma unidade e 28% das unidades são administradas por multifranqueados profissionais, que se dedicam às franquias full time, profissionalizando e atuando em todas as operações.
Para as franqueadoras, esses empresários, que acabam formando subgrupos dentro das redes, são tidos como sócio-operadores, que agregam muito ao setor e à bandeira, dada a experiência e conhecimento que possuem do negócio.
Além disso, trazem também o benefício de facilitar a expansão por captarem maior número de lojas sob administração de uma mesma pessoa, já selecionada, avaliada, no perfil desejado pela franqueadora e, como detalhado anteriormente, com domínio total das peculiaridades da operação. São empreendedores que têm foco exclusivo na operação franqueadora, que buscam excelência operacional e melhores números administrativos.
Por terem, entretanto, todos esses atributos, carregam consigo também a necessidade de desenvolver e estruturar um bom back office, concentrando RH, financeiro, administrativo, marketing e comercial, para agilizar o dia a dia de suas operações, alinhando-as e gerindo-as dentro de uma busca pela otimização administrativa, do contrário, poderão comprometer o negócio como um todo.
Além disso, ser um multifranqueado significa também ter alterações no âmbito jurídico-tributário, já que estes empresários, seguramente, sairão do enquadramento do ‘Simples Nacional’ para o ‘Lucro Presumido’ ou ‘Lucro Real’, vindo a impactar diretamente suas lucratividades.
É neste ponto que está o gargalo do mercado: as franqueadoras ainda não estão totalmente preparadas para repensar o formato usual de processos, negociações e de taxas direcionadas a esses subgrupos específicos (taxa de franquia, royalties etc.).
Esse despreparo, que, muito embora seja até amparado pela Lei de Franquias, pelo princípio da isonomia (em que todas as unidades devem ser tratadas com direitos e deveres iguais), acaba por evidenciar uma igualdade formal e não substancial, à medida que surgem esses subgrupos de franqueados “diferentes” e com necessidades, por conseguinte, também especiais, para que possam competir no mercado em pé de igualdade com os demais.
De todo modo, como a grande maioria das franquias ainda é de operadores individuais, o suporte que as redes oferecem é direcionado a estes, a exemplo do consultor de campo, cujo papel principal é avaliar o ponto de venda e ter um direcionamento mais pontual sobre o modelo de negócio.
Entretanto, quando se trata de um franqueado profissional, mais do que olhar simplesmente um ponto de venda, faz-se necessário uma análise mais ampla sobre o grupo empresarial, desde os aspectos estruturais, organizacionais e financeiros, no qual a maioria das franquias e consultores de campo não estão preparados a entrarem neste nível de complexidade de análise.
Por mais que o mercado já tenha percebido a importância e a relevância desses novos operadores dentro do sistema do franchising, muito ainda precisa ser discutido para que esse tipo de operação permaneça saudável, atingindo os mesmos níveis de crescimento de quando eram franqueados individuais. Ter um potencial parceiro de negócio requer reciprocidade, para gerar rentabilidade para ambas as partes, de forma transparente.
Essa sobrevivência dependerá, contudo, das ferramentas consubstanciadas e respaldadas pela Lei vigente, que precisa acrescer o caráter existencialista da atual constituição, bem como por mudanças na atual prática de gestão.
Dentro dessa nova dinâmica, a tendência, que já é realidade no mercado norte americano e europeu, tenderá a ser cada vez mais profissional e flexível, como ocorre por lá.
* Rodrigo Faria é Gerente de Expansão do Grupo Afeet, graduado em Relações Internacionais pela UNIFAI (Centro Universitário Assunção), com especialização em Negociações Econômicas Internacionais pela UNESP e MBA em Gestão Econômica e Estratégica de Negócios pela FGV. Já atuou na Associação Brasileira de Franchising (ABF); World Franchise Council (WFC) e Federación Iberoamericana de Franquicias (FIAF). Foi responsável pelo desenvolvimento e gerenciamento do projeto de franquias da LEGO® Education no Brasil; Desenvolveu projetos de planejamento estratégico e expansão para grandes empresas nacionais e internacionais, como Ipiranga, Caixa Econômica Federal, Declara, LEGO Group, Centro Britânico, entre outras. Ministra aulas de gestão de franquias na Franchising University e cursos diversos sobre o setor. Atualmente, é responsável pela expansão do Grupo Afeet, detentor das marcas Authentic Feet, Artwalk, Magic Feet e Tennis Express.
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